«El producto final puede ser replicado, pero el valor añadido es muy difícil de copiar»
¿Cómo operan las empresas aragonesas en Asia? Compañías como TAIM Weser, Fersa Bearings y Grupo Jorge explicaron en el I Congreso ‘Aragón y el Mercado Asiático’ sus estrategias de entrada y cómo afrontar la manera de hacer negocios.
Los mercados asiáticos tienen una gran capacidad para absorber tecnología y apuestan firmemente por la formación para liderar la economía mundial. Esta afirmación no se recoge en ningún libro, llega directa de la experiencia de empresas aragonesas que operan en estos países, algunas de ellas desde hace más de 30 años. La primera mesa redonda del I Congreso ‘Aragón y el Mercado Asiático’, organizado por Heraldo y Aragón Exterior, se centró en las experiencias de empresas aragonesas que operan o invierten en Asia.
El encuentro contó con las intervenciones de Manuel Teruel, presidente de TAIM Weser, Sergio Samper, CEO de Grupo Jorge, Pedro Pablo Andreu, COO de Fersa Bearings, y Miguel Ángel Duro, Global Key Client Director de APM Terminals y consejero delegado de TMZ Services. Francisco de la Fuente, director gerente de Aragón Plataforma Logística, fue el encargado de moderar la mesa.
TAIM Weser: Pioneros en China
TAIM Weser fue una de las primeras empresas aragonesas en trabajar en los mercados asiáticos, donde comenzó su actividad en Filipinas en 1981. Después llegó Indonesia y, como no podía ser de otra forma, China. En 1991 lograron la adjudicación de la mecanización de dos minas pero, a partir de ahí, «China desarrolló su propia tecnología», recordó Manuel Teruel, presidente de la compañía. TAIM Weser regresó al país en el año 2000 construyendo el primer parque eólico del país. Toda la fabricación de ese proyecto se realizó en España. «A día de hoy, en China se producen el 80% de las turbinas que se ponen por todo el mundo», señaló Teruel.
«China ya no compite por precio y los asiáticos son mercados que apuestan por el desarrollo tecnológico y la formación. El ranking del Informe Pisa lo encabeza China, y los siete primeros son países asiáticos», apuntó Teruel. «Tienen un nivel de aprendizaje muy superior al de los europeos, una gran capacidad para absorber tecnología y desarrollar la propia. Nuestra estrategia en el país ha cambiado: incorporamos elementos de China para sacar un mejor valor final y poder vender en diferentes países», añadió.
Fersa: una estrategia en China más allá de la implantación
Fersa Bearings produce rodamientos y su experiencia en China ya suma una década. En la actualidad cuentan con 212 trabajadores en el país y ya venden más en China que en España. Pedro Pablo Andreu, COO de la compañía, recordó las distintas fases por las que han ido evolucionando: «En 2008-2009 decidimos implantarnos en China para ampliar la capacidad productiva y porque queríamos suministrar a ese mercado doméstico. En China, contratamos a un chino que era vendedor y en 2009 alquilamos un almacén para empezar con la implantación. En 2010 vimos que era una mala idea y alquilamos una oficina, así que decidimos ir por nuestra cuenta. En 2011 lanzamos nuestra fábrica, con peso en tecnología. En 2013 abrimos un centro tecnológico y en 2017 hicimos una joint venture».
¿Pero cómo abordar el mercado chino? «Primero hay que tener una propuesta de valor clara y la nuestra es la ingeniería ágil. La primera fase fue de aprendizaje y luego atacamos a los clientes que tenían más prestigio. Después, generando economías de escala, fuimos a por los fabricantes grandes», señaló Andreu.
El COO de Fersa remarcó que para que la estrategia funcione es fundamental «contar con gente que hagan que las cosas pasen. Necesitas un equipo con iniciativa. En Fersa mandamos al país a gente brillante y les promocionamos, jóvenes con muchas ganas, con base suficiente y con capacidad de aprender muy deprisa y mucho. El principal reto que tienen es adecuarse a la cultura y que tu equipo te respete sin imponer las formas. Hay que buscar el equilibrio entre lo mejor de tu cultura y de la suya».
En un sector tan competitivo y con tantos actores como el de la automoción, ¿cómo afrontar la estrategia? «Debes estar seguro de que tienes una proposición de valor clara y entender por qué te van a comprar a ti, cuál es la diferencia que les aportas. Una vez que tienes claro tu modelo, es un país muy interesante para implantarse. El sector de la automoción es muy dinámico y los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos. No sabes cómo va a ser el mercado en tres años y tienes que estar constantemente reinventándote».
Grupo Jorge: Asia y el sector agroalimentario
«Nos dedicamos a la proteína animal porcina y somos una compañía global donde uno de los mercados estratégicos es China. Sin vender nada en 2010, hoy superamos los 100 millones de euros en China y los 450 millones en Asia», apuntó Sergio Samper, CEO de Grupo Jorge.
«La estrategia reside en ser competitivos. El propio mercado nos lleva a productos más cuidados, mejor empaquetados, con gramajes menores… Nos adaptamos a lo que nos piden. Nuestro reto es vender un producto alimentario de mucha calidad a un precio competitivo. En China todo el mundo quiere vender y la consecuencia es que ahí están todos los grandes actores», apuntó Samper. «Tenemos una oficina comercial en Shanghái gracias a los propios clientes, a los que ha interesado el producto español. Si eres honesto, ellos son honestos contigo. Hay que ser flexible y pensar a largo plazo», añadió.
Samper destacó el papel que desempeña la TMZ en la estrategia de la compañía: «Favorece que el coste del producto en China sea menor que si lo hiciéramos por carretera. La TMZ ha sido muy bienvenida ya que la logística es una de las piezas claves en el coste del producto». «Cuando hay una necesidad logística, investigamos qué necesitamos hacer para dar una solución. En TMZ tuvimos que realizar una inversión para que los alimentos no perdieran la cadena de frío. No se trata de competencia entre puertos, se trata de que la cadena logística sea competitiva de punta a punta», añadió Miguel Ángel Duro, Global Key Client Director de APM Terminals y consejero delegado de TMZ Services.
Tecnología, copias y valor añadido
«Los primeros equipos que vendimos en China sabíamos que se iban a copiar, por lo que pusimos suficiente margen para cubrir esa circunstancia. Pero el concepto de ‘copia’ ha quedado obsoleto. Las empresas patentamos la marca pero no la tecnología porque es universal», afirmó Manuel Teruel.
«El producto final puede ser replicado, pero lo que ofrecemos desde Fersa es la servitización, la ingeniería simultánea. Ese proceso te añade valor y eso es muy difícil de copiar, eso es lo que no te pueden replicar. Intentar proteger mediante ley una ventaja competitiva no es sostenible. Por ejemplo, en una joint venture tienes que tener claro qué le aportas a esa empresa más que qué te aporta esa empresa a ti, porque si no te va a amortizar muy pronto», apuntó por su parte Pedro Pablo Andreu, COO de Fersa.
